十八世纪的蒸汽机革命，使人类社会从农业经济时代进入到工业经济时代。工业经济是一种“卖方市场”经济。在这个时代，企业依据亚当·斯密的“劳动分工”原理建立“生产流水线”以实现大规模标准化产品生产，以期实现产品生产的高效率，同时通过规模化生产方式取得市场竞争的成本优势。
工业经济发展逐步改变了人类社会商品短缺的历史，并开始出现商品过剩现象。与此同时，信息技术发展突飞猛进，特别是Internet技术的出现及其广泛应用，使人们对信息的获取越来越便捷，从而导致客户对商品选择的空间不断增大，对商品的选择越来越挑剔。客户的需求不再是千篇一律的标准化产品，而是少量多样、日新月异的产品。客户需求开始呈现“个性化”特征，企业流水线式的“标准化”生产不得不转向柔性的“定制化”生产。
在工业经济时代，企业管理的第一目标是“利润”；而在商品过剩的今天，客户已成为企业赖以生存和发展的最重要资源，“客户满意度”成为当今企业管理最重要的目标。“定制”模式是为了适应客户“个性化”的需求特征，但没有规模则难以取得生产竞争的成本优势，从而获得良好利润。显然，
实现“大规模生产”向“大规模定制”的转变，是企业在电子商务时代生存与发展的唯一选择。
但是，怎样实现“大规模定制”是当前所有企业面临的严峻挑战。
“大规模定制”要求企业细分客户市场，准确把握客户需求特性分布，并将客户需求分布在一定程度上进行离散标准化，形成标准化产品组件，然后针对不同的客户需求进行快速组装。为了做到对客户需求的快速响应，仅靠单一企业内部资源进行所有标准化产品组件的设计与制造是很难达到预期目标的。它需要通过整个社会资源的有效整合和计划，组成企业供应链，通过企业供应链的协同工作，才能快速响应客户瞬息万变的个性化需求。
企业供应链的高效协同需要供应链各环节之间的信息能够有效沟通甚至共享，才能提升供应链对客户的响应速度，这就需要企业基于计算机信息技术建立起自己的“全程数字供应链”，取代原来传统企业之间基于电话或传真进行交易的“传统电话供应链”。
企业实现“全程数字供应链”管理一般需要应用以下信息系统：
 面向零售管理的：
商业/连锁商业系统 ( Retail System)
面向营销体系的：
客户关系管理 ( CRM: Customer Relationship Management)
面向企业内部信息流、资金流和物流整合管理的：
企业资源计划 ( ERP: Enterprise Resource Planning)
面向供应链上企业之间计划协调的：
供应链管理系统 (SCM: Supply Chain Management)
面向协同研发与协同制造的：
协同产品商务 (CPC: Collaborative Products Commerce)
面向供应链之间动态库存管理的：
供应链管理库存思想 (VMI: Vender Managed Inventory)
企业与企业之间通过一个公共的“电子商务平台”（类似如数据交换机）联结，建立全社会各企业之间的网状结构全程供应链。
Internet指数级的发展迫使我们不得不重新思考和面对未来企业的发展和赢利模式。我们所熟知的，存在了百年的，被MBA推崇之极的管理和赢利模式正在面临挑战甚至逐渐消失。过去企业的价值和注册资金、固定资产、组织和工资有关。但是，现在的企业除了和部分传统因素相关外，又多了诸如知识资本、资本、客户关系、协同商务等新的外延和内涵。
到了20世纪90年代，企业存在的价值和形式发生了两种显著的变化：消除中间环节，即通过业务流程的梳理，取消供应链中不产生价值的“中间环节”；透明度使客户和供应商能够更多地了解增值部分的内部运营机制，并可能通过改造业务模式，使之适应他们的需求。因此，无论是业务流程，还是业务模式，都面临着随时代发展和企业发展而重组、变革的问题。
摆脱“中间环节”一方面会降低成本，提高销售量，赢得更高的客户满意度；另一方面，我们自己就是“中间环节”。消灭“中间环节”已经实实在在地发生在我们的生活中。而“统一价格”的价值链正在朝我们走来。以后还会发生什么？Internet将逼着我们去思考、去遐想、去学习、去证明……
自动柜员机，这种交易运作只不过是一个简单的金属柜。然而，那些最先进的“金属柜”已经取代了不少中间层次的银行职员。可口可乐的自动售货机、柯达的自动摄影屋……，都是业务模式重组的产物。在我们感叹它们的方便与快捷的同时，我们也恐惧它们正在夺取我们的“饭碗”。
这些重组的方法和手段也非常廉价地摆在每个人面前，它不是别的，正是我们聪慧的大脑。
发展是硬道理，变革是主旋律。传统的业务流程在新经济的环境下，已经不堪重负了。十年前由哈默博士发起的“BPR”这场企业管理的革命，在全球范围内产生了广泛的影响，然而，只有个别的行业领导者才真正领悟到它的真谛，并且通过业务流程重组脱颖而出。
业务流程重组的核心是对客户的高度关注和负责，是对企业传统经营理念的创新。表面上是针对业务流程，然而业务流程重组的实质是变革企业的组织结构、绩效考核和激励机制以及企业文化。在业务流程重组的过程中，最容易犯的错误是忽略人的因素；你可能设计了最好的流程和组织结构，但是如果不能得到核心员工的认可和支持，失败是在所难免的。企业不是机器，而是由人组成的有机体，你可以通过再造业务流程提升企业业绩，但是你不能指望像调整数控程序那样简单地调控你的企业。
在重视人的因素的同时，还需要重视信息技术所扮演的角色，一方面，新的业务流程需要信息技术的支持才能最大限度发挥它的功效；另一方面，信息技术也创新了传统的业务流程，脱离了信息技术的纯粹的业务流程重组往往是纸上谈兵。随着企业变革的深入，业务流程重组将进一步发展为业务模式的重组。行业领导者首先通过业务模式重组，确立新的战略格局，然后通过业务流程重组，细化和固化新的业务流程。
目前许多企业认识到，业务流程重组(BPR)是发挥信息技术的功效并显著提高管理水平的有力工具。然而随着客户期望的提升和竞争的日趋激烈，仅仅在业务流程层面进行优化已经远远不够了，一些领先的企业已经将信息技术的应用提升到新的高度，并且正在进行面向全程供应链的业务模式重组（Business
Model Reengineering, BMR）。如果说业务流程重组是二十世纪末的管理创新，BMR则是新世纪的新征途。BMR顺应客户需求变化和业务模式演进的趋势，以业务流程重组为核心，以信息技术为动力，通过管理变革和信息化，为企业开拓新的发展空间，构建新的竞争优势，因此BMR是企业在战略层面上基于IT对业务模式所做的创新和变革，对企业竞争力与业绩的影响将远远大于业务流程重组。对客户需求的理解和尊重是BMR成功的基础，信息技术是BMR成功的条件，业务流程重组是BMR成功的保证。
BMR的四个步骤：
1. 捕捉机会：深刻理解客户需求变化的特点，正确认识业务模式转变的趋势，准确把握迎接挑战和脱颖而出的机会
2. 制定对策：根据大规模定制业务模式的基本原则，针对客户的需求，制定市场/产品/制造/销售/服务/人力资源/投资等应对策略
3. 建设能力：利用信息化的手段，对核心业务流程和配套的管理体系进行重组和再设计，建设全程供应链的管理能力
4. 实现卓越：基于创新的产品和服务，满足客户的需求，实现企业的跨越式发展，同时，在企业中，通过管理的提升，管理层更加关注战略和文化管理，使企业在新一轮业务模式创新的征途中占尽先机。
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