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国务院信息化工作办公室推广应用组 |
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科学技术部高新技术发展及产业司
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国务院国有资产监督管理委员会信息中心 |
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福田公司信息化感言
北汽福田汽车股份有限公司
总经理助理、综合管理部经理 杨国涛
福田公司成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。被业界誉为“中国汽车发展速度最快、成长性最好的企业”，自成立以来，福田汽车依托完善的法人治理结构，坚持走技术创新、市场创新、机制创新和管理创新之路，实现了快速发展，在中国汽车工业史上创造了八年产销汽车100万辆的新纪录，已经发展成为我国汽车品种最为齐全、规模最大的商用车制造商。
随着公司的规模发展不断增大，对管理、效率、成本的要求也越来越高，信息化的需求也随之越来越剧烈。2003年，在刚到福田公司之初，公司的信息化基础还很薄弱，整个公司的信息化实施队伍只有5个人，更谈不上什么应用。而经过几年的信息化建设，我公司的IT成就已经彻底改变了原有的生产方式和管理方式，已经成为提升福田公司企业整体竞争力和生产力的主导力量。通过信息化项目的实施和应用，不仅使广大公司员工改变了陈旧的工作习惯，提高了办公效率和质量，更重要的是在一定程度上推动了公司的发展。而作为福田公司的信息化推动者，我在福田公司这两年来的时间里，对待企业的信息化建设有以下一些感想。
一、信息化的规划
对于企业信息化建设，我认为规划是前提，领导是关键，资金是保障，人员是核心，管理是基础。当然，信息化重在应用，涉及技术、人员、管理、流程、物料、数据等许多复杂的事项，一定要全员齐心进行建设。
2003年在对这个跨6个省市的企业的信息化建设做了分析和定位后，按照“由简到难”的总体原则，也就是信息化建设从基础建设向应用推进，应用从简单逐渐向价值链运营推进。福田公司的信息化团队制定了一个8年规划，大致的步骤是：2003年做好网络构架的建设，包括网络、安全、OA系统、电子邮件、会议体系等；2003年开始用两年的时间建设PDM系统，解决所有产品基础数据的问题，同时建立呼叫中心，实现财务模块的信息化；2005年，采购、服务、销售系统全部跟上，并在2006年进行优化；2006-2007年启动和实施ERP生产系统；2008年上MES和条形码系统；2010年之前形成一个信息化工程的初步优良架构。
对于如此庞大而复杂的系统工程，我们的发展路线是非常清晰的——总体规划，分步实施，选择标杆，推广实施。
二、公司高层领导的认可和重视
福田公司对信息化建设是非常重视的。在资金投入方面，我公司在2003年先后投入了5000多万元上了350余套3D设计软件，按照规划项目的逐步推进，在2008年之前，我们每年的投入都在6000-7000万元左右。关于这一点，我可以自信地说，在整个汽车工业，再没有比我公司高层更意识到信息化的重要性和重视信息化工作实施的了。
三、特色的信息化实施部门
福田公司的信息化总体规划建设和实施部门是公司的综合管理部。综合管理部是一个集管理、业务、激励等多种职能职责一体的战略管理及决策部门，除了实施信息化工作以外，还承担着公司业务结构设计及调整、业务计划制订与控制、公司内部管理体制与机制的研究与策划、公司组织发展战略的研究与确定、公司计划、统计、考核的归口管理、公司新产品开发的项目控制、总结与考核、员工的绩效考核、激励机制的制定等较多的业务担子，这些对于信息化在公司内部的推进无疑起到了非常大的推动作用和强势的管理作用。目前综合管理部已经成为了公司日常运营的控制中心，业务调整、流程优化和考核汇聚于此，信息化的建设工作也极大地提升了这一部门的管理水平。
四、管理制度
信息化建设中需要注重制度的建立和执行。信息化的应用是让人们从一种习惯过渡到另一种习惯的过程，除了必要的培训外，还需要辅以强制的企业制度来保障实施，因为并不是每个人都以战略的眼光看待信息化，而只是满足于现状；还有人认为推广信息化加大了自己的工作量。这些都成为了信息化推广中的阻力。因此完善的管理制度及考核制度是信息化建设能够顺利开展的必要手段。
五、信息化建设不能一蹴而就，需要稳步开展
目前有一些企业在“一穷二白”的情况即上马ERP，虽然发挥了一定的作用，却在上下游衔接、数据输出输入上出现了问题。我认为对于一个企业来说，尤其是制造业企业，信息化建设的一个重点和首要的任务就是解决“数据源头统一”的问题，也只有打好这个基础，才有可能通过数据流将整个信息化项目顺畅地推行下去。
在制造企业里，完善基础管理工作，理顺经营管理中的标准化应用，信息化的推动才能够比较顺畅。但是在实际的企业运行过程中，整个产品如果没有好的系统来管理，而是由人工来处理很多产品的数据及其整理、分析，这样做的弊病是显而易见的，也是后患无穷，所以在福田的建设过程中，我首先就考虑做产品数据，把整个产品数据规范化地存档管理，为其他的管理应用系统建设打好基础。实践也已证明我们的道路是非常正确的。
六、信息化建设“小步快跑”
“信息化工程是一项非常痛苦的革命”有人这样说过，因为它彻底改变了整个企业的管理方式和生产经营流程。在我们公司的信息化建设中也有过一些阻力，我和我的同事们加班加点、通宵达旦也是经常的事，但毕竟需求就是动力，我们一直是因时利导，随着大家对软件的掌握、对新的工作方式的适应、对信息化带来的便捷的真正体会，我们不断地将应用层面提高到更高的水平。我们还在公司要求整个信息化的推进工作要“小步快跑”，也就是要上一个成一个，不能有失败，这样不管是公司的高层管理者还是一般的操作人员都会给我们整个信息化建设树立充足的信心。
目前福田公司的信息化建设取得了一定的成效。从2003年2月的总体信息化规划开始，经过2年多的努力，现在已经建成的项目包括网络、网络安全、VOIP、三维CAD、CAE、图档管理、产品结构管理、门户网站建设、OA、传真系统、财务管理、人力管理、考勤系统、呼叫中心、售后服务（含配件）、视频会议、质量合格证打印系统、整车销售系统等。
通过这些信息系统的应用，不仅使员工的工作效率和工作质量得到了提高，而且对公司的生产和经营工作有了一定的帮助。
举例来说吧，我刚到福田公司的时候，很多的通知、会议纪要都是以纸面的形式发放，大家拿一个签到本签字，30个部门要全部发一遍，省外的事业部还要快递过去，而现在，有了OA系统以后，我们所有的信息都可以在一个开放网站上发布，大家几秒钟之内就都可以看到了，它的速度不用多说，成本也得到了很大的节省。
产品的3D设计方面，我们采用了CITIA、Pro-E、UG三种系统并从PDM层面上进行了集成，大大方便了工程数据的变更，数据的一致性以及检索的方便快捷性也得到了非常有效的体现，新车上市的速度明显加快，尤其是对于我们这样一个跨6省市的企业，效果就更加明显了。
再比如销售层面，以前都是通过电话、传真等，还要邮寄单据，效率低而且成本高，现在，通过一个供销存系统，全国库存和中心仓库的库存情况以及当天的销售情况都可以及时得知。
福田汽车的呼叫中心也独具特色，是目前全国汽车行业中规模最大的呼叫中心之一，目前拥有50个坐席，根据现有条件，将来可以支持200个坐席。通过对用户的回访，通过救援支持，并给客户提供一些细致的服务，用户的忠诚度大有提高。呼叫中心有效缩短了客服部与服务站之间、服务站与分公司之间、分公司与营销公司之间的信息传递周期，提高了客户需求响应，尤其是报修的反应速度，大大提升了北汽福田的汽车品牌，而且向所有的客户提供的更加贴心与个性化的售前、售中、售后服务，为客服管理节约了大量的运营成本，呼叫中心仅IP电话功能一项每年就能节省2/3的电话费。
七、福田公司PLM项目
福田汽车研发系统计算机应用从97年开始起步，在不同的应用领域分别引进了二维CAD软件及UG、Pro/E、CATIA三维CAD软件，进行整车与零部件的设计、静态与动态干涉检查，减少了新产品试制与试验中出现的各种问题，极大地提高了产品开发速度，通过引进CAE软件，提高了产品的验证能力。为实现对电子数据的有效管理，通过图档管理系统的应用，实现了对二维CAD数据的管理，通过明细表系统的开发与应用，实现了对产品结构数据的管理，提高了开发效率。
但是由于未形成一个系统化的应用方法和环境支持，在数字样车方面仍有相当大的差距，未形成并行设计的开发环境，产品模型建立表现出片面性和单一性，造成了产品模型中信息的不完备，使建模系统只能顾及产品开发过程中某一方面的问题，而不能满足设计的全过程对产品模型的需求。产品数据的一致性不能保证，不能对三维零部件版本进行有效控制，不利于数据安全管理和运用，影响了开发效率。
因此在2003年公司引进了PLM系统，对所有与产品相关信息和相关过程进行统一规范管理，实现协同开发与并行工程，提高开发效率。
在项目启动之前，我们做了大量产品选型工作。根据福田汽车产品研发的特点，我们经过反复的调研和论证，最后我们选择了Teamcenter
Enterprise产品作为我公司汽车产业的PLM系统。我们之所以会选择此产品主要是从以下几方面考虑的：首先从项目的实施经验来看，Teamcenter
Enterprise在国际上有着众多汽车企业的成功应用案例与应用经验；其次，Teamcenter Enterprise系统中体现着一流的研发管理方法，通过系统的实施，可从根本上提升福田汽车的产品研发管理水平；第三，Teamcenter
Enterprise的分布式管理系统架构能够满足福田汽车异地研发的需求；第四点是Teamcenter Enterprise与各种CAD系统集成接口可满足我公司对异构CAD软件进行统一管理的需求。
Teamcenter Enterprise的强大工作流管理功能也是我们非常满意的，它能够通过定制适合于企业特点的工作流，从而固化流程，规范管理，提高研发的效率与质量。还有一点就是Teamcenter
Enterprise强大的开发定制功能，可建立与福田汽车历史系统之间的良好集成接口，从而确保PLM系统平稳导入与过渡。
我公司建立PLM系统的目的正是为了实现全生命周期的产品数据管理，并且建立电子化的汽车开发流程，建立基于项目管理的产品定义过程和基于知识管理的汽车开发系统，实现按订单设计的快速产品开发和可视化的协同社区。
为了达到这个目标，我们对福田汽车PLM系统的实施采用了“总体规划，分步实施，效益驱动，平滑过渡”的策略，以试点、推广和提升为实施准则，逐步完成PLM的实施，因此，根据福田的情况，我们分三个阶段对项目进行实施：第一阶段可以称为试点阶段，选取具有代表意义的单位实施PLM，实施主要目标是建立试点单位的PLM的基础平台，并通过试点实施来总结针对福田汽车PLM的实施经验和方法，为后续实施树立一个较好的示范点；第二个阶段为推广阶段，根据试点单位实施PLM的实施经验和方法，在福田各单位逐步全面实施PLM，实施周期为12个月；第三阶段是功能扩充和提升阶段，这一阶段是在在第一和第二阶段业已完成的PLM构架下，进行优化和功能扩充，这样可以为整个福田公司建立PLM的基础平台；建立以研究院为中心，通过整合各异地汽研所的系统来建立福田产品协同开发环境，并在此构架下，融入可视化技术和项目管理。
在项目的实施上，组织体系的建设已至关重要。PLM项目于2003年 8月正式启动，经过了9个月的实施，于2004年下半年成功完成一期项目实施。项目在实施前期进行了大量充分的准备工作，PLM项目专门成立了PLM项目组，项目组为项目的成功实施提供了有效的组织保障，因此我公司对PLM项目组进行了明确的职能分工，项目组设立了指导委员会、项目总监、项目经理、质量小组、应用部门代表、实施工作组、IT支持，这些机构分别行使对项目的整体管理，项目监督，项目实施配合以及计算机硬件和软件技术支持的职能。另外项目还进行了需求调研与现状分析，TO-BE流程的定义与评审，总体设计方案评审，详细设计方案评审，在这一切工作准备无误后，对系统进行了定制开发，系统测试，后期进行了培训工作的组织，项目文档的整理，整个项目工作开展有条不紊。目前PLM二期项目已于2004年12月启动，预计2005年年底完成。
PLM是企业IT应用的重要组成部分，项目的实施难度较大，通过该项目的实施，我本人主要有以下几方面的体会：首先该项目得到了福田公司高层领导的重视，使项目能够较为顺利地开展；其次是项目成立了专职人员组成项目组，负责项目全过程的协调配合与参与；还需要有详细的设计方案，这是项目成功的重要保障；另外要注重项目管理，严格控制项目的计划、范围与资源，确保项目按计划进展，甲乙双方也要高度配合，全力以赴确保项目的实施成功；项目的阶段性评审也非常的重要，是项目从一个阶段进入另一个阶段的重要里程碑；最后就要注意系统在提交给最终用户的时候一定要经过反复的测试，确保系统的稳定性，并给用户进行培训，这也是非常重要的。
八、IT的价值，福田信息化的效益
信息化提供了一种模式的复制，是一种理念的变革，更是一种知识共享的最佳途径。
从目前我公司实施PDM的效果来看，最明显的收益表现在公司实施工程变更时效率较以前提高了50%，此外，电子产品资料的更新周期从7天变为实时，而且数据的一致性提高到了100%；设计校对与批准效率提高了30%；技术档案检索效率提高了50%；3D和2D资料的一致性也达到100%。这些都是IT价值最有力的体现。
总之，信息化给我们带来的效益是非常非常巨大的，有直接的经济效益，比如说库存降低、生产成本降低、生产效率提高、产品质量提高等方面，另外就是对整个企业从员工到中层干部、引导这个管理团队管理思想的改变以及对流程的优化，才是企业最受益的方面。
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