莱阳鲁花浓香花生油有限公司始建于1986年，1993年与香港嘉银国际有限公司合资，现拥有总资产9亿元，其中固定资产2.8亿元，占地80万平方米，职工3000多人。目前公司已发展成为一个以花生油生产为主，集包装、建筑、房地产开发为一体的多元化发展的大型企业。2002年实现销售收入12.6亿元，实现利税1.3亿元。

　　1996年，莱阳鲁花在同行业率先通过ISO9002国际质量体系认证，2001年通过了英国 皇家UKAS产品质量认证，2002年被授予“全国农业产业化重点龙头企业”的称号。

　　2003年计划实现销售收入18亿元，实现利税1.6亿元；计划到“十五”末，花生油、调和油的生产能力达到50万吨，销售收入达到50亿元。

　　一、项目背景

　　2000年莱阳鲁花有分公司18家，2002年发展到38家。随着企业规模的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。2001年, 莱阳鲁花在18家分公司部署了C/S架构的进销存和财务系统，虽然在一定程度上规范了业务流程，提高了业务处理效率，但仍然无法解决企业领导的困惑：

　　¨如何使销售体系既能快速扩充，又能避免管理失控？

　　¨如何准确考核分支机构的销售、回款、计划完成、费用支出情况？

　　¨如何及时了解各地实际库存，并提高供货及时率、降低库存积压？

　　¨如何控制应收账款的回收风险？

　　¨如何规范业务处理流程？

　　¨如何统一统计口径？

　　这些管理困惑促使莱阳鲁花采用新的信息系统，以便实现“异地商务，集中管理”的管理要求。莱阳鲁花对该系统的需求定义为：

　　¨基于Internet，满足“异地业务，集中管理”的管理需求；

　　¨支持集团-大区-分公司(办事处)营销模式；

　　¨财务业务一体化应用。

　　2003年9月，莱阳鲁花选择了用友U8-DRP分销业务系统和分销财务系统。分销业务系统包含集团综合查询、业务处理系统、客户订单系统和后台管理模块。分销财务系统包含企业端管理、业务处理系统和企业端查询模块。其中，分销财务系统可导入分销业务系统的基础资料和业务单据，从而形成财务业务一体化处理。

　　U8-DRP采用基于Internet的B/S架构极大简化了系统部署，客户端使用浏览器即可访问应用，应用和数据服务器由用友公司进行托管服务。分公司采用ADSL方式接入Internet进行访问。

　　二、业务与实施规划

　　1、规划原则

　　在进行业务规划时项目遵循了两个原则：

　　1)以客户驱动为原则规划业务流程

　　客户驱动就是一切工作来源于客户的需求。客户的需求驱动信息流、物流和资金流的流动。用客户驱动原理来规划业务流程，可以将所有业务目标统一到客户服务上，提高各职能部门之间的协同。另外，按客户驱动原理来规划业务流程可实现信息流、物流和资金流的有机结合，从而提高工作质量和效率。

　　2)以数据责任为原则规划业务职能

　　数据责任就是谁获取的信息谁处理(包括收集、加工和传播)。例如：业务员是第一个获取客户订货需求的人，那么他就应该是销售订单的录入者。按数据责任来规划业务职能，不仅明确了责任还能够确保信息不失真。

　　2、实施规划

　　针对此项目实施范围广(3家生产厂和38家分支机构)、职能多(采购、销售、库存和财务)的特点，项目采用了大规模实施方式。行动迅速的大规模实施可以在最短的时间内安装到位，因此企业能尽快实现应用。

　　信息系统的运用好坏很大程度上取决于系统的实施。信息系统的实施必然会改变人(员工素质、沟通方式)、系统(设备、网络)和组织(业务流程、规章制度)，而能否实施成功取决于三者之间的平衡。

　　为避免大规模实施在系统开始运转时可能引发的诸多问题，2002年12月，莱阳鲁花分别在北京和济南分公司进行了试点。通过试点，莱阳鲁花完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并准备了培训资料。试点工作为大规模实施奠定了基础。

　　根据公司销售特点，莱阳鲁花将大规模实施安排在2003年春节后。公司用3天的时间对分公司会计和出纳进行了分销财务和业务的操作培训，随后分公司会计和出纳用7天的时间完成了初始化工作和1-2月份业务处理。2003年7月至8月，莱阳鲁花对符合甩账标准的分公司进行验收，共有35家分公司通过验收。

　　三、实施效果

　　分销系统的应用取得了良好的经济效益和管理效益，大大提高了分支机构管理水平以及集团对各分公司业务的监管力度。

　　1)提高了管理水平

　　在新的发展时期，总部对分公司提出了三个要求：“团队、销量和利润”。这三个要求促使分公司经理从超级销售员转变成经营管理者，而分销系统的应用加速了这种转变。

　　通过分销系统的应用，莱阳鲁花优化了分公司采购、销售以及账务处理的流程，不仅提高了工作效率，而且明确了各部门和职员的责任，部门之间、职员之间的合作关系得到明显改善。

　　通过分销系统的应用，莱阳鲁花规范了业务处理和统计口径。拿成本计算来说，原来手工计算经常发生漏单现象和计算错误。现在，月末系统自动计算成本自动生成凭证，既提高了工作效率，又保证了成本计算的正确性。

　　通过分销系统的应用，分公司经理、大区经理以及总部领导可以实时查询销售、应收以及库存情况，及时发现问题、解决问题。

　　2)加强了资金管理

　　通过分销系统的应用，改变了过去每月定期统计应收货款明细及应收余额的工作方法，可以随时查询应收货款明细及应收余额，随时掌握账龄及结款日期，督促分公司将到期的应收款能够及时结清，避免应收款造成死账、呆账。

　　通过分销系统的应用，可以随时掌握分公司货币资金的来龙去脉及账面余额情况，督促分公司将货款及时汇入总公司，加速总部资金周转并减少贷款。

　　3)提高了库存管理水平

　　通过分销系统的应用，可以随时查询和掌握分公司库存商品的生产日期和保质期限，做到库存商品先进先出，杜绝了商品过期现象。

　　4)提高了员工素质

　　通过项目实施，培养了一批既懂业务又懂计算机的综合人才，提高了全体员工对企业信息化的认识。

　　5)降低维护强度

　　分销系统采用基于Internet的B/S架构，客户端不需要安装系统软件，极大地降低了维护强度。

　　四、成功经验

　　任何一种实施方式都有其优缺点，关键是根据自身情况选择最适合的实施方式。在项目规划时，莱阳鲁花考虑了产品的架构(B/S)、实施范围、人员素质以及实施时间等因素，最终决定采用大规模实施的方式。大规模实施的优点是快速部署，见效快、费用低。但缺点是系统初期运行存在诸多问题。为了有效克服大规模实施的缺点，莱阳鲁花采取了以下方法：

　　1)有效组织

　　在项目初始，公司就组成以主管副总为首，由用友顾问、外部顾问、相关业务部门、技术部门组成的项目小组。小组成员分工明确，互相配合。

　　2)充分沟通

　　莱阳鲁花每周召开例会，通报上周情况、落实下周任务，充分沟通，加强了各部门之间的合作，避免了因部门利益造成的消极影响。

　　3)重视培训

　　对业务人员的培训采用“培训+操作”的模式，公司先对操作员进行了基本知识培训，然后让其进行实际操作，边操作边学习，使大多数人员在较短时间内掌握了系统的操作。

　　4)控制范围

　　项目范围是项目实施中最大的变量。莱阳鲁花主管副总常说：“我们买的是桑塔纳不是宝马，但是我们要将桑塔纳的功能全部发挥出来。”莱阳鲁花在项目实施中始终控制项目的范围，不因不切实际的需求而使整个项目偏离方向。

　　5)突出重点

　　在实施中首先重点解决管理难点和要点，这种以点带面的做法很大程度上提高了系统的应用程度。

　　6)持续改进

　　由于实施时间短，人员素质偏低，造成系统部分功能没有使用或者不能达到业务需求。莱阳鲁花及时与用友公司沟通，并持续不断的改进。

　　总之，莱阳鲁花分销系统实施的成功可以概括为：“适宜的产品+有效的实施+丰富的知识=成功”。适宜的产品就是适合公司现状和发展需要的产品，而且产品供应商要有能力保证产品将来能满足不断增长的用户需求；有效的实施就是强有力的项目组织和科学的实施方法相结合；丰富的知识就是要求项目组成员不仅要懂信息技术，还要懂业务，更要懂得合作。只有这三个要素紧密配合，才能避免大规模实施的短处，发挥其长处，取得最后胜利。