构筑信息平台，打造传统工业企业竞争优势
上海烟草（集团）公司信息化建设

上海烟草(集团)公司于1993年由原上海市烟草公司所属企业改制组建，拥有一流水准的现代化卷烟工业及其烟草储运、印刷、机械、材料等配套工业，并涉足商业、食品加工业、房地产业、金融保险业、宾馆酒店业等领域，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的大型企业。2004年，公司实现税利196.3亿元，其中利润81.2亿元；净资产达到333.3亿元。在2003年度中国纳税百强排序中，公司名列全国第二、烟草行业第一；在2003年度中国工业企业利润总额排序中，公司名列全国第十、烟草行业第一。
公司卷烟生产的装备、技术达到了当代国际先进水平，并率先在全行业通过了ISO9001:2000质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证。“中华”、“熊猫”、“红双喜”、“牡丹”和“中南海”等名优卷烟畅销国内、远销海外。公司通过实施跨地区合作，在全国16个省区建立了9个烟叶基地和32个定向采购点，从而为上海卷烟工业的持续发展提供了原料保证。与此同时，建立了以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的30000余家卷烟销售网络，基本形成了全市统一、布局合理、以我为主、受我调控的市场网络体系。
公司坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，以“和搏一流”企业精神为灵魂，倡导“敬业、创新、合作”精神。当前，公司正围绕“做精做强”战略思想，瞄准产品、技术、管理、人才和效益“五个一流”的目标，以新的气势，与时俱进地向“国内一流，国际先进”的现代企业迈进。
一、“为我所用、注重实效”，正确定位企业信息化目标
企业信息化在上海烟草（集团）公司有着较长的发展过程，尽管各个阶段信息化实施的内容不同，但我们始终坚持信息化必须能够对企业的管理和发展有实际的作用，各阶段实施的内容必须得到实际的应用。但对于一个传统加工型企业而言信息化毕竟是比较新的事物，必然会带来变革。因此要能够真正做到企业信息化“为我所用、保证实效”，就必须针对信息化的应用和作用，分析企业的特点，正确定位信息化的目标。
1、建设难点
作为一个传统的大型烟草制造企业，以下两个方面是信息化推进所需克服的难点：
1）作为传统工业企业，基础管理薄弱，对信息化接受程度不高，信息化必须渐进式推进。上海烟草作为一个传统的制造企业，本身有着较深的国有企业计划经济的烙印，再加上在烟草专卖制度的保护，企业竞争压力小，企业各级领导和职工不可避免地存在传统管理体制下的思维定式。而传统企业所惯有的基础管理薄弱的通病同样存在，比如业务流程不够精简，各部门的权责划分是按照比较传统的职能制，层次化的管理层级较为繁冗。
2）作为烟草企业，高额利润和高速发展，使得对信息化的迫切性不强，信息化的推进必须基于企业高层前瞻性的战略眼光。我司近年来的发展速度很快，企业利润连续实现高位增长，在这种形势下，通过企业信息化要达到什么目的，是否有必要通过信息化来改变现状，是否需要化精力推进业务流程的变革。这些疑问在信息化的推进中是客观存在，并带有一定的普遍性。
2、总体目标
通过对企业信息化建设历史经验和教训的总结，通过反复的学习、讨论，在企业内部形成了一致的认识，即现代管理思想是信息化的灵魂，要通过信息化帮助企业实现“管理理念现代化、管理体制合理化、组织结构扁平化、 管理方法科学化、管理手段智能化、管理过程网络化”。
因此在“十五”期间上海烟草（集团）公司企业信息化建设的总体目标是：“积极应用现代信息技术，通过改造技术装备、改进生产工艺来提升企业的过程控制水平；通过建立企业资源管理系统和管理信息系统来改善企业管理、提升企业的决策水平；通过电子商务技术的应用改变营销手段，提升企业采购、销售的市场化水平；通过信息技术应用与工业技术创新的结合，有效提高企业的运行效率和劳动生产率，降低生产经营成本和物质能源消耗，增加产品的科技含量和附加值，全面提高企业的整体素质和核心竞争实力，使企业管理信息化工作达到全国烟草行业的领先水平”。
二、“总体规划，分步实施”，构筑企业信息化应用平台
基于对企业信息化的正确定位，在信息化实施的各个阶段按照总体规划，根据当时的实际情况，有序推进，目前基本完成了信息系统基础设施建设，通过信息化支持主要生产经营业务，并开始进行信息资源的开发利用，构筑起一个分层次覆盖全局的企业信息化应用平台。
1、基础设施建设
建立了包括18台小型机，30台工作站以及PC服务器的主机系统，按照关键、重要、一般业务系统的安全级别形成三层体系架构；建设了以CISCO网络产品为主的企业局域网和广域网，包括北京和天津卷烟厂等全部行业单位，以及各区县有限公司实现了网络互联，并建立了异地视频会议系统，通过卫星和地面骨干网与国家局相连，共有网络节点3800个，网络线路总长1300公里；统一应用了oracle数据库和IBM数据仓库产品建设业务集成系统和企业数据中心，应用BEA、IBM MQ等中间件产品搭建企业公共数据交互平台。
2、业务集成系统建设
（1）产供销集成系统
通过35个大中型项目的实施，生产经营的主要业务均实现了电算化。为使企业信息化能够支持发展的战略，从2001年开始重点通过产供销集成系统建设，形成对市场快速响应的网络化管理体系。通过对市场信息的收集和分析，制定科学合理的生产计划，并以该计划作为企业一切生产经营活动的主干，原辅材料供应、质量保证、卷烟生产组织、成品运输、设备管理等均围绕生产计划这一主干实现信息和业务功能的集成，极大提高企业管理的扁平和对市场的响应能力。产供销集成系统的指导思想是“以市场为龙头，以定单为导向，科学调度和配置企业资源，实现最佳生产组合结构，最佳的物资储备结构，最大程度满足客户需求，使企业内部实现最低的运行成本，提高经济运行质量”。
2004年系统完成建设开始运行，实现了从市场定单收集、生产计划编制、原辅料采购和供应、生产制造、产品销售、客户服务全过程的企业内部生产经营业务的集成管理。内外贸的销售管理系统通过POS机和电话订货模块，获取市场需求，实现卷烟销售的计划管理、合同管理、货源管理、财务管理、货源投放和客户管理。销售管理和进出口管理系统所形成的卷烟销售计划，作为整个产供销集成系统的龙头，由销售部通过库存管理和产销平衡生成生产定单，作为生产制造环节的输入，拉动产品生产的组织。依据生产定单，结合市场变化趋势和销售策略通过智能排产模块生成以日定单为基础的月、季度客户定单，结合设备生产能力、开动规则和库存信息等制定生产计划，并在市场和生产要素发生变化时，实现计划的滚动，保证计划的可执行性和对市场需求的满足。而卷烟生产指挥系统则实现各卷烟厂生产制造过程的计算机管理，按照生产计划分解滚动并最终生成班计划，组织设备、原辅料、工质等各个要素开展生产，将生产计划、工艺卡片等各类信息通过机台电脑下达，并及时反馈设备开动、产量、物耗、质量检测等数据。同时生产计划是企业内部其他各个业务条线的主要驱动：物资集成系统按照生产计划生成辅料需求和采购计划，建立网站与供应商进行联接，实现辅料运输、存储以及向各生产厂配送的条码化管理，保证辅料的全过程跟踪追溯。烟叶管理系统和仓储运输集成系统则根据产销计划进行烟叶原料的三年滚动计划，实现烟叶采购、库存、使用等整个业务过程的管理。同时根据生产计划对储运烟叶原料运输的集中调度管理，保证原料对生产环节的供应。质量集成系统通过产前、过程、成品三个阶段，形成从原辅料开始到市场反馈的全过程质量闭环管理。通过工艺规格和技术标准的数字化，结合月度生产计划生成工艺卡片下达到生产机台，通过跟踪追溯机制实现对产品各个环节质量信息的监控和分析。另外通过海烟物流仓库管理及配送系统，在WMS、SAP和GPS等系统的支持下进行成品卷烟的自动化存储、分拣和集中配送，提高终端客户的满意度。而客户关系和专卖管理系统则通过市场分析，指导零售客户的经营和专卖管理，通过“五度测评”等方法对零售客户进行定期经营考核，实现客户分级管理，达到零售网点的优胜劣汰。
（2）财务集成系统
财务集成系统实现了企业财务管理中核算、预算、成本、资金等业务的集成，以及财务与其他业务系统的集成。核算系统与各业务系统实现连接，基于及时统一的业务数据，实现了统一、集中、动态的会计核算；成本核算系统优化了成本核算流程，显著提高了成本信息质量；预算管理系统实现了预算编制、控制、分析的计算机管理，集成企业收付报、项目和合同、价格、标准成本的管理，实现了动态、实时的全面预算管理；资金管理中心实现集团内部资金统一的调度、计划、结算、筹措，提高对资金的调控能力和使用效益，加强预算管理的执行。
（3）人力资源集成系统
人力资源集成系统以岗位相符性评价体系为核心，应用信息技术实现了人事基础信息的统一，招聘、培训、薪酬福利、人员调动、员工自助等业务流程的集成，并有效支持了绩效管理、岗位分析、职业生涯发展等管理活动，以及人力资源综合分析、战略规划和人力资源需求制定等高层战略性活动。
3、信息资源的开发利用
通过建设信息管理系统，构建企业内部进行信息流转和共享的平台；通过建立经理信息系统（EIS）,开始尝试应用数据仓库技术对业务数据进行初步的加工、整合和分析，辅助支持决策；通过企业网站，对电子商务的应用进行了初步的探索。
随着大量业务数据的积累，建设企业数据中心，通过当前细节级、轻度综合级、高度综合级的三层结构，实现对业务数据的抓取、整合和存储，并形成统一的平台提供各个层次的管理人员应用数据，数据中心同时通过以“数据指标卡片”制定为主的标准化工作，建立统一、有效的数据管理规范，形成企业数据资源的管理机制，实现企业内部信息完全充分和安全的共享，彻底消灭“信息孤岛”，逐步实现“数字化企业”。
企业各级管理和决策水平的提升，必须依靠对业务和管理科学准确的统计和分析，因此对业务系统所积累的大量业务数据的进一步开发和利用，是企业保持持续发展的一项重要的现代化手段，而由此所逐步形成的企业员工应用数据的学习能力，将成为企业真正的核心竞争力。因此通过数据中心加快信息资源的开发利用，将使信息化的作用有质的提高，直接开始支持企业的战略实现，帮助企业全面提升管理决策能力。
三、“提升管理水平，追求整体效益”，企业信息化成效显著
1．通过应用系统集成，提高了企业生产经营过程的控制水平
通过三大集成系统的实施，在生产计划、工艺卡片、物资供应、运输调度、产品交库、财务核算、绩效评价、市场营销等企业内部主要生产经营业务和管理实现了流程梳理、规范和再造。集成系统通过应用数据库的集成技术，规范了基础信息，实现了信息直达各个业务岗位，为业务过程的管理提供了高效的手段，实现了管理层次的扁平，使过程规范透明，提高了过程控制水平。
在原来局部的电算化应用中，卷烟成品交库需要在生产指挥系统中打印产品交库单，通过手工录入生成提货单后，用传真方式传送，再由相关人员手工录入。通过产品交库流程的再造，业务单据全部实现了网络传递和共享，业务过程得到精简；工艺卡片、调牌通知单、辅料发放等信息直接传递到一线岗位，使生产组织快速简捷；生产现场通过快速采集的过程质量检测信息形成SPC控制图，提高了生产质量的过程控制能力；烟叶仓储运输的集中调度，使得整个调度流程得到优化，资源配置更合理，反应更迅速。
2．提高了企业的运行效率和劳动生产率，提升了企业的管理水平
生产过程的自动化、数据传递的网络化，保证了基本业务过程依靠数字化的手段来准确高效地完成，极大地提高了企业的运行效率和劳动生产率。而集成系统所实现的各个环节业务信息的充分共享和及时沟通，使得生产经营过程的各个环节之间的协作能力大大提高，推动了技术和质量进步，不断提升了工作质量和管理水平。
据测算，1997～1999年减少烟叶库耗3852.32万元， 2000年卷烟成本同比节约1750万元，2001年度节约1400万元，配方成本降低12744万元，由于信息不畅造成的库存损耗为0，换牌几率也几乎为0。经测算，从2000年－2002年，我司信息化对企业综合利润的贡献约为49,903.87万元，取得了比较明显的效益。2003年上海卷烟厂生产过程材料单耗因素同比降低795万元，工厂费用预算相符率为98.01%，产品质量抽检合格率为100％，卷烟外在质量得分为99.67分，比2002年提高0.21分，设备有效作业率首次突破90％大关，达 90.7％，设备完好率达99.97％。目前财务业务通过信息技术实现了一体化管理，使得财务报表完成时间提前了三天；在各种资源条件和定单信息的支撑下，产销集成系统实现了快速排产，一次排产的全部时间缩短到只需1个多小时，并且能充分考虑资源的合理配置；通过“以日定单为基础的月度客户定单”管理，使订单满足率达到85%；仓储运输集成系统大大减少了以往各类单据编制的时间，进仓单据从原来的3至5天缩短到了1至2天；物资系统使物资库存材料周转天数由2002年的23天缩短为2005年的13天，库存资金的使用也降低了519.7万元左右。
3．积极开展电子商务，全面提升企业采购、销售的市场化水平
通过销售管理系统，形成了“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的现代卷烟营销模式；物资集成系统开始尝试建立拓展的供应链管理模式，提高了采购管理市场化水平；通过实施电子结算降低了交易成本，通过销售网站加强了对国内外市场信息的收集，加快对市场的反应，全面提升了企业的市场化水平。同时通过国家烟草专卖局的网上订货系统，同时实现了市外卷烟销售的线上沟通和合同签订，并通过销售网站直接和渠道中的客户实现沟通，卷烟销售的电子商务覆盖率达到了100％。
4．不断创新管理理念、机制和方法，形成新的管理模式
集成系统把规范的流程和先进的管理思想固化在软件中，支持和形成了新型的管理模式。按照“管理扁平、层次压缩、资源合理配置”的指导思想，各个业务部门在实际工作中不断创新管理理念，建立科学合理的管理机制。
产销集成将企业的生产制造过程和市场客户需求直接连接，形成了“以市场为龙头，定单为导向，计划为主线，科学调度和配置企业内部资源”的管理模式；财务集成始终贯穿“集中财务管理、业务财务联动”的思想；人力资源集成充分体现了人力资本管理的思想；质量集成坚持了“预防在先，一次把工作做好”的管理理念；生产指挥系统在保证各个卷烟制造企业个性化的基础上实现了统一，很好地支持了三地四厂的集团化管理模式；进出口公司建立了所有经营管理均基于信息化的现代公司管理模式。
5．通过信息资源开发利用，不断提升企业管理和决策水平
通过集成的信息应用平台和企业数据中心，主要生产经营业务部门对业务过程中产生的大量数据进行了初步的分析利用，并逐步形成了基层岗位、业务管理人员、管理决策人员分层次按主题的信息资源开发利用模式，各级管理人员逐步具备了应用数据的意识和能力。设备零配件仓库的信息化从1989年开始使用，积累了大量的业务数据，设备处组织技术人员利用历史数据，应用计算机模块提供的功能对零配件使用情况进行分析，分别制定了1到5年没有使用过的零配件库存备货策略，几年来使零配件库存总金额从1亿3千万降到5千多万，并在最近几年设备机种增加的情况下，仍保持这个水平，资金周转率保持在1年的较好水平。上海卷烟厂共梳理了2015个数据点，90％以上的数据开始进入当前细节级，并分四个层次进行了数据的应用，包括现场挡车工和操作工实时监控的13个应用、日常管理分析18个应用、综合分析14个应用和深度分析的2个主题应用。通过对数据的整合和分析，企业各级管理和决策得到了一定的支持和提升，信息开始在整个企业范围内得到共享，企业信息化的效益得到进一步的发挥。
四、“注重实效，业务驱动，加强管理，培养队伍”，保证企业信息化稳步推进
1．注重引进先进的管理理念，同信息化建设相结合。
?在企业进入管理信息化建设阶段后，信息化同企业管理的关联程度越来越紧密，信息技术对生产经营管理的支持是全过程和全方位的，通过先进管理理念的引入，使管理信息化的立意和起点更高。
“管理扁平、层次压缩、资源合理配置”的指导思想在各个相关业务部门得到了较好的贯彻执行。这些系统能够按照集成的管理理念真正建立并实施，利用信息加强控制，实现管理规范和透明，这些方面在项目实施中都很好地进行了落实。
2. 注重实效，信息化的整体规划与分步实施相结合
信息化建设是一项需要整体推进的工程，“十五”期间企业信息化紧紧围绕规划落实，而规划的落脚点则紧紧围绕对企业管理和发展的实效，一切从“实用、有用”出发，从对企业生产经营的实际支持出发进行规划。
在信息化的建设过程中，随着对信息化认识的不断提高以及信息技术的发展，根据实际情况对规划进行适时的审视和调整。从“十五”初期定位建设的九大业务系统，逐步形成三大集成系统的建设框架，实施重点从业务电算化逐步转移到集成系统和信息资源开发的管理信息化，保证信息化在企业发展的各个阶段能“为我所用”，取得实效。在具体的实施中，通过制定“关于推进企业管理信息化的实施意见”，明确具体的项目和进度，按照总体规划根据基础条件有序推进。
3. 注重业务需求驱动，以业务部门为主体实施信息化项目??
在信息化项目的具体实施中在公司高层的推动下形成了“业务部门牵头，业务需求驱动，注重业务过程的扁平和简捷合理”的管理信息系统实施方法。在突出“流程梳理和再造”的同时，坚持结合企业实际，采取了“先业务流程再造后管理流程适当调整”的方法，保证了管理信息化的顺利推进。
4．注重适时引入新技术，技术创新同业务实际需求相结合
企业信息化关键在于对信息技术的应用，技术必须适合实际的业务需求。因此在加强对信息技术跟踪研究的基础上，从业务实际需求出发加强对技术适宜性的评估，不但保证了信息技术应用水平的先进性，更避免过分追求新技术所造成的过度投资和技术滥用。“十五”期间陆续引进了中间件技术、数据仓库技术、三层构架体系、GPS定位系统等，都对业务的优化和改进起到了很好的支撑作用。
5．注重信息化本身的管理，保证信息化可持续发展
在信息化推进过程中注重从管理机制和制度上保障信息化持续稳定的推进。建立了由决策层、职能管理层和实施维护层组成的信息化建设组织体系，并重点加强对运行维护体系的构架和建立；不断完善企业标准化体系，建立了各类信息化管理制度和标准，完善了基础代码；加强企业信息化技术队伍的建设，注重各级员工计算机应用能力和知识理念的培训，企业信息化具备了良好的人力资源支持；在项目实施上通过引入竞争与评价机制，构建长期战略合作伙伴关系，提高企业对系统的自主维护能力；重视信息化项目的投资论证，信息化建设的投入有较好的保障，保证了企业信息化健康有序地推进。
6． 注重信息化人才队伍建设，提高各级人员信息化意识和能力
通过各类项目的实施形成了企业信息化实施、应用和维护的队伍。计算机信息中心和行业内承担计算机管理职能的部门共有计算机专职技术人员70名，各处室部门兼职约10名，承担起信息化项目的实施和日常管理维护职能，形成了具有一定开发应用能力和管理协调素质的技术队伍；在业务部门中也形成了具备信息化应用意识和实际应用能力的员工队伍，企业信息化建设具备了较好的人员基础。
五、以“业务系统集成、信息资源开发”为重点，加快推进企业管理信息化
根据企业发展战略和重点工作，下阶段企业信息化建设将围绕“实现供应链管理集成化、企业管理集团化、管理决策数字化、管理过程网络化，使企业信息化成为建设现代企业集团的重要手段”的目标，要通过企业ERP系统的完善和有效运行来支持集团化运营，提高集团化管理水平；通过集成化供应链的建设来提升价值创造能力和过程控制水平；通过信息资源的开发利用来提升各级人员管理和决策的水平；营造以网络化通信为前导、数字化技术为内涵、智能化软件为支撑、综合化数据库为后盾、全方位信息服务和信息共享为背景的企业运行环境，通过信息化全面提高企业的集团化运作能力和核心竞争力。
1．完善产供销、财务和人力资源集成系统，保证成熟运行，支持集团化运营模式
实现三大集成系统业务和管理流程、基础平台的高效一体化，提高系统对业务管理变化的适应性，完善现代企业集团的ERP系统，并保证其成熟稳定运转。
通过产供销集成系统的成熟运行，支持支持多工厂的集团化生产管理模式；通过财务集成系统支持集中财务管理的运行模式，建立现代企业集团财务信息化管理平台；通过人力资源集成系统支持企业人力资本管理，实现人力资源绩效评价和综合分析
2．拓展上下游业务集成系统，实现企业集成化的协同供应链管理
建立统一集中分层的卷烟营销业务应用系统，以及统一的客户关系管理系统；支持工商信息协同，实现按定单组织货源。同时进一步拓展建设供应链的上游，实现与物资、烟叶等供应商的供应链管理，实现库存资源共享、质量跟踪追溯及电子化交易，提高各个环节计划的准确性并保证执行。
3．保证企业数据中心有效运行，推进各个层面信息资源的开发利用
建立数据中心管理机制，保证数据中心的有效运作；加快信息资源的开发利用，实现经济运行分析和对决策的支持。
4．完善企业信息应用平台，支持电子政务和电子商务
通过对管理流程的定义和重组，形成企业工作流平台，提高办公效率和政务的透明度，积极推进专卖管理等电子政务，实现专销结合。对互联网站进行资源整合，按照“门户＋电子商务”的定位实现统一管理，资源共享。
5．建立信息系统运维体系并保证正常运转
规范和落实企业信息化运维体系，加强对息系统运转的安全保障。

与世界各国一样，对于21世纪之初的中国企业来说，信息化已经是企业成长所必须面对的生存环境，是企业发展所必须要抓牢的一条主线。对于上海烟草集团来说，如何通过企业的信息化建设来提高企业的竞争力是关系到企业发展与生存的重大问题。因此在经济全球化的形势下，企业的信息化建设必须关注两个关键点：一是企业信息化建设须要向企业外部延伸，实现企业价值链整个环节的供应商、销售商、市场和其它合作伙伴之间的信息集成和业务互动；二是这种信息集成和业务互动必须建立在价值链分析和整合的基础上，实现企业各类资源在价值链流动过程中的增值，因此在信息化建设时必须消除不增值或一些低增值的业务环节。
企业的信息化战略须要根据企业战略的调整和市场环境的变化进行必要的、及时的变更。信息化建设的实施过程也是不可能一蹴而就的，必须循序渐进，不断审视实施策略、实施方法和关键的保障因素，使企业整个信息化建设能够体现对企业战略的服务和支持作用，并真正成为企业战略发展不可或缺的关键成功因子，而不是追求一种时尚的装饰。