推进企业信息化工作，创建施工企业信息化管理平台
北京建工集团有限责任公司

北京建工集团是以建安施工为主，集市政基础设施建设、房地产开发、建筑设计、建筑科研、设备安装、机械施工和租赁、工业制造、物流配送供应等为一体的大型企业集团，现有员工23000人，其中管理人员12000人，年开复工面积约1200万平方米，竣工约440万平方米。至2004年底，集团拥有总资产171亿，净资产32亿。近年来，集团以解放思想、转变观念为先导，积极适应市场，调整产业、产品结构和产权结构，转换经营机制，加大对房地产、市政路桥、装饰、环保、地铁等领域的开拓力度，取得明显效果，主要经济指标已连续四年每年递增20%以上，2004年综合经营额达到175亿。为适应激烈的市场竞争，形成持续的经营能力和突出的品牌优势，集团重视企业信息化建设，遵循“从实际出发，整体规划，突出重点，分步实施，循序渐进，务求实效”的方针，逐步提升企业信息化管理水平，用信息化促进企业管理，增强对建筑施工管理的宏观监控与决策能力，增强企业的核心竞争能力。目前，集团整合现有信息化资源，搭建全面信息化平台的工作正在进行中。
一、信息化情况介绍
1．建立领导机构。2000年10月，集团公司成立了“信息化工作领导小组”；到2001年底，各二级单位也都陆续成立了信息化领导小组，建立起从上到下的领导体系。2003年初，根据国家《企业信息化基本指标构成方案（试行）》的精神，集团公司正式设立了“首席信息官”（CIO）职位，各二级单位亦比照集团的做法，设立了首席信息官。由于总经理担任信息化领导小组的组长，CIO遇到困难时，可以直接得到总经理的支持，总经理可以起到把握方向、保障资源、关键决策的作用。
2．制定发展规划和每年工作计划。从2001年起，集团已经编制了两个信息化发展三年规划，且每年都制定具体的信息化工作要点，提出具体目标、具体步骤和责任与分工。每年抓一个典型，开现场经验交流会，推广典型经验，促进面上工作的展开。
3．建立规章制度。先后制定了《信息化工作管理暂行条例》、《应用软件管理条例》、《企业信息化评价标准（试行）》、《信息管理责任制》等。这些制度都是在实践中发现需求、结合实际制定的，具有很强的指导性和可操作性。
4．大力开展培训工作。信息化工作实际上是用先进的信息技术替代传统的操作技术，用先进的管理思想替代一些传统的管理思想的过程。没有工作流程的观念，没有协同办公的概念，就难以使用网络化的管理软件；不会使用计算机和计算机网络，就无法进入信息时代。在进行思想观念转变的同时，为了普及计算机应用，我们确定每名管理干部给五天的培训时间，并进行考核，同时规定考核通不过的不允许上岗。我们还通过处级干部工商管理班的培训、项目经理班的培训普及信息化知识，收到了一定效果。
5．从办公自动化入手。办公自动化软件实际上是在计算机网络上搭建一个信息交流的平台。它不涉及具体的业务管理内容，具有通用性强、上手快、使用方便等特点，同时它又是以后各项业务软件运行的基础平台。为此，我们首先抓了办公自动化软件的推广。为保证上下信息畅通，规定了所有二级企业必须使用集团推荐的办公自动化软件。由于经济条件的限制，许多企业和项目部只能使用ADSL上到互联网上，为了保证集团公司、二级公司、项目部三级网络互连互通，我们采用了VPN技术，由于VPN支持动态IP，从而可以保证上网企业之间的互连互通。
6．结合建筑业特点，狠抓项目管理。项目是企业的成本中心，也是管理工作基础数据的来源。不抓好项目的信息化工作，将来企业的信息化、集团的信息化就可能成为无源之水；不提高项目的管理水平、降低工程成本，企业的经济效益就得不到提高，信息化的成效就得不到显现。所以信息化工作开展的重点必然是项目部。针对不同的项目部管理模式，我们曾经选择了三套项目管理软件进行推广，结果各项目部都强调自身管理的特殊性，要求软件公司修改程序，使以至影响了软件推广的速度。2004年底，集团公司颁发了《项目管理指导意见》及其配套文件，明确提出项目部要运用集约化管理的模式，给我们选择、确定、推广项目管理软件打下了基础。
7．建立企业管理平台。项目部使用了项目管理软件后，企业怎么办？企业的经济效益是通过企业的综合管理来实现的，没有企业管理的信息化，就不能大幅度提高企业管理水平，为此我们决定开展施工企业管理平台的研究（企业内部也有人称之为施工企业ERP的研究）。经过考察，我们认为国内还没有完全适用的管理软件，而国外的ERP软件，一是价格太高，二是我们的管理水平相差太远，暂时用不上。因此决定找一家软件公司合作共同开发适合施工企业的ERP软件。集团公司成立以CIO为首的、各业务部门骨干参加的课题组，选择了国有独资、管理基础好的大型企业六建公司和规模较小、管理灵活的四建公司作为试点单位，两个公司都成立了课题领导小组。在学习培训的基础上，两个公司的各个业务部门开始画自己工作的流程图，确定自己的工作职责，搜集部门工作需要的输入输出表格，并使其规范化。在此基础上，以合理性为原则，使各公司的流程尽量统一，最终定位在既能反映现有工作流程，又比现在更合理、路径更短、非增值活动更少，也就是比现在提高一步。最后提出了用户需求报告。并确定，该管理平台主要应该建立四个驱动器：组织结构和权限树的生成器、通用表单生成器、工作流编辑器和驱动引擎以及个性化桌面编辑器。
8.开展企业信息化评价工作。为使企业信息化工作有一个大家都可以遵循的尺度，我们从2002年开始编制信息化工作标准。正当我们要出台这个标准时，国家颁布了《企业信息化基本指标构成方案（试行）》，这个方案特别强调信息化的经济效益，给我们指明了信息化的发展方向。结合国家方案和企业实际，我们增添了部分内容，组成了自己企业的评价标准，并且通过调整评分标准（分值和权重），通过年度检查、评价，达到指导企业发展信息化工作的目的。
二、施工企业信息化的难点和我们的对策

企业信息化的主要难点在于：
一是信息化不是硬指标，缺少内在动力和外在压力，难以引起主要领导的高度重视。建筑业深受“压价”、“垫资”、“拖欠”三大问题的影响，利润水平相当低，而信息化投资大，收效慢，在企业资质、评奖、招投标中又没有明确要求，在企业资金相当紧张的情况下，难以保证对信息化建设的必要投入。
二是把企业信息化看成是IT部门的事，使企业信息化成为主管部门的“独脚戏”，难以形成齐抓共管的工作局面。有的领导认为“信息化是技术人员的事，企业领导只要批钱给技术部门就可以了”。有些管理部门把信息化看成是主管部门的事，推一推、动一动，而不能发挥主观能动性，在规范管理、资源共享、流程优化上下功夫。
三是对企业信息化缺乏整体策划，形成“信息孤岛”和“隔层”现象，难以发挥计算机网络和软件应用的整体功能。有的企业信息化工作没有统一部署，没有具体目标和工作计划，处于无政府、无计划状态。没有建立局域网，部门之间的数据信息不能共享交流，形成“信息孤岛”，工程项目部没有应用计算机管理，企业信息化缺乏基础数据来源，公司与项目部形成“隔层”。
四是思想认识上存在误区。有的领导认为企业信息化就是“传统管理加计算机”，难于把企业信息化与管理创新相结合，满足于企业的管理现状，不下力量研究业务流程重组，没有在企业的管理思想、管理观念、管理方式上全面创新。有的重硬件、轻软件，对软件的选择缺乏明确的指导思想，不能做到整体与局部统一，当前与长远统一，有的还存在“一次投资、终生受益”的思想误区。
我们的对策：
1．实施“一把手工程”，强化领导层的信息化意识，提高企业领导层特别是一把手对信息化的认识，发挥其“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”的作用。这是企业信息化成败的关键。企业信息化应基于对未来竞争的前瞻性认识，从“IT应用管理”转变到“IT战略管理”，并在信息战略的指导下，将信息化过程与组织变革、流程重组以及企业文化建设进行全面融合。
2．分阶段制订企业信息化战略规划，实施“全面规划，小步快跑”的发展策略。信息化决策和规划是否上升到战略的高度，直接决定了企业的战略导向、IT投资比例以及在项目实施时对涉及到的流程、组织变革和文化培训的决心和执行力。企业的网络建设、软件开发、信息系统应用等都将在IT战略框架中逐步实施，在实施一个步骤时能清楚地知道下一个步骤的目标，当前步骤在总体计划中的位置。
3．企业信息化必须立足于企业的内在需要，坚持企业信息化与企业管理创新相结合的原则。信息技术是手段，不是目的，企业应用信息技术，必须根据自身生存和发展的需要，不是为了“做秀”。企业应用信息技术宜适时、适度、适用，不要盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”。考虑企业现有管理水平和现实承受能力，考虑企业的观念、人才、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工作的要求。
4．设置一名懂业务、善领导、有权责的“管理者代表”具体负责企业信息化工作，充分发挥“CIO”的领导作用。
5．制定并实施信息化工作考核评价标准，建立外力推动与内力驱动相结合的企业信息化推进机制。企业信息化是一项长期艰巨而复杂的系统工程，涉及到企业管理的各个方面，必须充分调动各方面的积极因素。通过《标准》的实施可以明确指出工作努力方向，起到目标引导作用；另一方面，可以对照检查，找到差距，寻找持续改进的机会，从而激励后进变先进。
6．培养建设一支献身企业信息化的队伍。在施工企业中IT人员永远是一支辅 助队伍，是为施工生产服务的，但却要求他们既懂计算机又懂施工管理。在他们的价值没有被企业充分认识时要特别提倡奉献精神。同时，企业要给予IT人员适当的待遇，保持一支相对稳定的IT人员队伍，这是搞好企业信息化工作的必要条件。信息化对于企业是强身健体，而不是救命稻草，在企业忙于找活源维持生存时是顾及不上的，IT人员也应给与理解和支持。
三、目前的状况
1．管理软件的应用
信息管理是企业经营管理中的一个重要组成部分。为了实现对信息的有效管理，集团公司建立了依托于组织结构的信息管理系统，将信息管理纳入企业和部门职责，以集团公司各部门为龙头，以各企业和相关部门为支撑，形成了集团各业务系统的管理信息网络。为了易于数据信息的使用和管理，集团公司引进、开发了一批实用软件，目前，各业务系统都已不同程度地应用软件技术采集、处理信息和进行知识管理，其中主要业务系统都已达到用软件技术与网络技术相结合进行日常管理的水平。如：
在办公自动化系统——2002年开始运行办公自动化（OA）管理平台，实现集团与二级公司的网上信息传递。现在集团公司通过办公自动化（OA）管理平台，在网上传递信息、文件，大大提高了办公效率，降低了成本。
生产管理系统——集团所属全资、控股、参股企业的生产状况如产值、进度、各项销售收入等信息已建立起较完善的信息传递、查询和分析系统，利用统计管理软件提供准确、详细、全面的资料，给管理工作带来了方便，节省了大量人力、物力，缩短了统计时间，提高了工作效率。 例如年度对全部工程的分析工作，在未使用软件前，需要5名专业人员做3个月才能完成，现在，只需要一个人用半个小时即可完成。
经营管理系统——建立了由集团公司经营部为首的投标、报价、市场分析、地域分析、顾客信息等相关数据统计的信息管理系统，建立了工程投标基础资料库和专家库。
财务管理系统——从集团公司到二级公司再到项目都使用了财务软件，可以实现报表的由下到上的传递和自动形成汇总报表，减轻了财务人员的劳动强度，加班加点大大减少。同时可以开展对不同企业的经济效益对比分析，预测发展趋势，提升整个财务系统的管理水平。
投资管理系统——通过建立投资预警管理系统，加强对集团公司投资的企业、二级公司再投资企业的审批、经营过程的监控、投资回报的全程监控等。自2003年开始试运行以来，规范了投资管理基础工作，避免了投资无分析、责任不落实、收益无保证等弊端，增加投资收益约500万元。
合同管理系统——合同管理软件正式运行以来，按照集团公司《合同管理办法》的要求，已有近百份重大合同、1095份非重大合同在系统中运行。运行过程中，事业部认为该软件的使用便于对合同进行科学、系统的管理，便于对合同数据进行科学的分类整理，为合同履约动态监控提供了手段，有利于对合同履约情况进行分析汇总，及早发现履约风险并进行风险防范。
2．信息的获取与开发
信息的获取主要通过集团公司各业务系统和专业部门的信息渠道，根据《北京建工集团信息管理责任制》规定的信息管理职责，根据信息的不同类型确定信息来源。企业内部信息通过各业务部门的统计报表、内部调研等途径获取；政策法规由各部门搜集后汇总；外部信息主要通过参加行业交流、报刊、英特网、电子邮件、电话、市场和专题调研等获取；顾客信息主要通过与顾客交流、回访等获取。通过召开座谈会、联谊会，出席行业论坛，举办企业成就展览等方式开发信息渠道。并确保信息源的可获得性、充分性和实用性。
企业内部局域网、OA平台及集团内部信息平台成为信息交流、处置和存储的重要手段。各部门和主要单位设立了企业信息库和知识库，通过检查评比确保信息内容全面、及时更新。在OA平台上设立文件库、数据库，便于查询。各主要业务系统配有相应的业务管理软件，如财务软件、生产统计软件、合同管理软件、机械设备管理软件、投资预警系统、项目成本管理软件等，信息安全可靠，能快速检索，及时处置。
3．信息的分析与利用
目前集团各业务系统已使用数理统计分析财务指标、生产进度、经营规模、人力资源配置等业务状况；使用数据库收集、筛选和分析物资价格、典型工程制造成本等信息；使用投资预警软件统计、分析投资企业经营运行情况；收集、分析同行业信息，对比分析企业变化情况，分析企业运行情况，制订或修订企业发展战略目标，制定企业年度经营生产计划，确定人力资源配置及调整目标，掌握设备运行状态，决策投资行为等。集团各事业部及所属企业，在管理体系运行过程中，通过相关信息的统计、分析，提高产品、服务质量和竞争能力，采取有效措施纠正和预防隐忧，寻求持续改进。
四、正在开发和研制的企业信息化管理平台
1、自主创新,开辟施工企业ERP的新思路
集团公司信息化领导小组于2003年4月就成立了“施工企业ERP平台的研究”课题小组。于2003年6月提交了申请立项的开题报告，2004年4月初完成了用户需求说明书的编制工作。由于种种因素的影响，该项课题的进展有一定的延迟。在此期间，有关人员调研了多家ERP软件开发商，走访了福建、湖北、天津等多家在实施ERP的企业。感到：
⑴企业应用ERP要努力促使管理水平和生产力水平实现跨越式发展，必须深化创新理念和创新价值的认识，并将其真正落到实处。
⑵传统的MIS系统已不能适应企业现代化管理的需要。
⑶国内有些企业投入过几百万甚至上千万打造ERP，但未见理想成效。深层次的问题我们认为并不是ERP系统本身的原因，而是企业自身的业务流程与ERP系统有效结合的问题。对于建筑施工企业，由于无固定的产品，其对ERP的理解应不同于生产销售企业。我们需要ERP这样的工具，但是必须进行再造，这种再造的核心就是加入我们自己的管理思想，既给予ERP新的思路。
⑷有人将ERP应用的理念称之为“蜡烛效应”， 1个人点燃一支蜡烛只有一份光，100个人在一起，蜡烛的光就能照亮其他99个人。在借鉴国外管理思想精华的同时，更应该通过结合实际，在学习中探索，在探索中消化，在消化中研发出具有特色的ERP软件。在当前企业信息化发展的初级阶段，更应该不断和企业一起优化管理、提升管理的应用价值，建立实用的行业管理模型和应用方案，去探索成功之路，去推动整个行业信息化水平的提升。
2．实现以业务流程为引导，以专项软件应用为基础，以企业管理为核心，以成本管理为主线，以网络为支撑的连接项目经理部和公司总部的数据资源整合系统
⑴企业信息管理平台可以将企业门户网站、办公自动化平台的建立与业务流程工作平台用同一个平台来实现，解决了过去门户网站、办公自动化和业务工作要用三套程序的烦恼，加大了兼容性；
⑵该企业信息管理平台通过建立流程的方法可以使业务工作更规范化，可以积累企业管理的数据资料，为今后数据挖掘、决策分析打下基础；
⑶信息管理平台涵盖生产管理、经营管理、成本管理、劳务管理、物资管理、机械管理、安全管理、技术质量管理等功能，将企业信息化管理与企业贯标工作紧密结合，是集业务流程管理和信息管理的新型应用服务平台。
⑷信息系统的应用,公司各业务系统及领导可以做到对企业的生产经营相关数据进行分析、控制，成本管理以及计划、采购、生产和库存的控制，并及时获得可靠的决策信息。
3．六建公司知难而上，在困境中开展信息化试点
六建公司是一个老国营企业，也是获鲁班奖最多的施工企业，有着良好的管理基础。六建是我集团第一个开展预算电算化的企业，也是财务软件试用和推广的第一个企业，进入21世纪后又是第一个建成公司局域网、推广办公自动化的企业。六建第一个买断速恒项目管理软件，率先在全公司推广项目管理软件，有着良好的管理基础和对企业信息化的认识。公司管理部门对现行的管理模式进行了详细的总结和归纳，写出了用户需求说明书，画出了各业务的流程，公司上下统一思想，在企业信息化上下了很大功夫。
2004年，为了加快改革发展步伐，在集团公司的支持下，六建公司申请并取得了特级资质，国有资产经营规模翻了一番。在提高了市场竞争力的同时，也意味着投资回报、经营压力的增大。在这种形势下，六建公司领导班子经过慎重讨论，决定和北京建筑科学研究院软件所合作开发建立企业信息化管理平台。用信息化来促进企业的管理，帮助企业获得更大的效益。
按照计划，这个平台的第一步是完成对生产成本的控制。在中标后对工程作二次预算和项目作成本计划的前提下，要求项目部必须把所有合同上报有关业务部门，所有自行购置物品所需费用填写申请单上报有关业务部门，需要“扎帐”的物资也必须填写申请单上报。各业务部门根据成本计划，根据预算指标，审批各种单据，然后再提交财务执行并进一步控制。各种单据都通过一定的流程，经过一定的审批手续到达财务，从而达到成本控制的总目标。
第二步完成对进度、质量和安全的控制。在工序分解的基础上，将需要的资源、需要进行质量检查填写的表单、需要建立的安全防护措施等和工序挂钩，从而得出资源计划、质量计划和安全计划，进而按照计划进行检查和控制，实现进度成本核算。
第三步完成对企业总体经营状况的控制。将企业各分支机构的收支纳入预算管理，将机关各部门的收支纳入预算管理，改造和充实现有的财务管理程序，实现公司级的全面资金管理和效益评价，从而实现公司经营状况的动态管理，初步建成企业的经营管理系统。
对于中国大多数企业来说，信息化建设是一项比较专业和复杂的工程。通过近几年信息化建设的实践，虽然从经济效益上来衡量还难以说取得明显的成效，但是信息化带来的员工对知识的重视，带来的良好的学习气氛，带来的管理手段和方法的创新，则是我们实实在在感觉到的。信息化建设是现代企业建设不可缺少的内容。因此，在今后的三至五年里，我们将围绕着企业的战略发展，进一步加强企业信息化建设，大力开展信息化实际应用，真正把信息化工作落实到实处，努力取得实实在在的经济效益。